北京入秋了，夏天的记忆日渐淡去，互联网广场上的各个热点也迅速被遗忘，上个月华为的势头正热，现在没太多人聊了，我来错峰写写华为，一个可能和很多人认知不太一致的华为...

北京入秋了，夏天的记忆日渐淡去，互联网广场上的各个热点也迅速被遗忘，上个月华为的势头正热，现在没太多人聊了，我来错峰写写华为，一个可能和很多人认知不太一致的华为。

倒也不是故意想标新立异，只是有时候扎在人堆里看热闹，不如跳出来观望人群更有意思。

任何人和事在如日中天那会，从不缺旁人捧场，还都是不请自来不留余地的捧，唯恐捧得不高不够精准不够别致，AI 大模型就是典型。至于之后，是能一飞冲天，还是无奈收场，那就和捧场的人无关了。

对上个月的华为来说，讲什么的都有，华丽回归、制胜一击、收复失地……当然还有已经被玩成了梗不知是贬是褒的调侃“遥遥领先”。

很多人以芯片为例，讲华为和任正非战略视野之长远，二十年前就开始布局。前几年被制裁的时候，国内外看客都觉得华为面临前所未有的生存危机。

结果任正非站出来，“其实这三十年来华为公司危机不断，不是这个危机，就是那个危机，有些危机甚至严重到危及企业的生命。所以，美国这次危机对我们打击是大的，但也不是非常大。”一转眼，华为就公布 2004 年时开始研发的备胎芯片正式转正。众人不由得惊叹，华为的战略意识太超前了。

这类说法，确实激动人心，不过我想讲个不太一样的理解。

这些年大家常讲华为在九几年产品定位期那么弱小的时候，就定下了那么长远的战略，比如从代理转向自主研发、开拓海外市场、实行员工持股。我之前和华为邓斌聊，他说了另一个版本，我觉得更真实，也更有意义。

他说，其实大家以为的“长远战略”，在当时，只是华为为了活下去而采取的权宜之计，都是“被迫”的。

华为的创立，是被迫的。

任正非在国企工作时，要是没有被骗 200 万，以及离职矛盾引发离婚，上有老下有小，要承担赡养老人的义务，还要照顾六个弟弟妹妹，大概率他不会选择下海创业，也就没有了今天的华为。任正非自己也说那时是他人生的低谷。

九几年，产品定位期，华为搞自主研发，是因为只做代理活不下去了；做海外市场，是因为国内 3G 牌照发的晚只能先做海外；员工持股，是因为没钱为了少发点工资打的白条。

那之后华为自研芯片，也是为了活下去的被迫选择。

2001 年互联网危机，产品卖不掉，公司撑不下去，任正非想 100 亿美元把华为卖给摩托罗拉，合同都签好了，但摩托罗拉董事会拒绝了，理由是价格太高。现在再看华为和摩托罗拉的对比，多少有点讽刺。

当时任正非回到公司，一帮人讨论还要不要继续干下去，年轻派的选择是一定要继续干。那个时候他意识到:“十年后我们可能会遭遇和美国比赛谁做得更好，要做好准备。”才开始做全球化，学习全球先进企业的管理经验，大手笔建设研究部门，关键技术比如芯片也有了备胎计划。

再之后，华为从 ToB 做 ToC 的关键转型，其实也是被迫的。

因为当年 3G 系统卖不出去，华为才自己做起了白牌手机，给全球的运营商贴牌供货。没想到，2007 年华为的白牌手机发货量达到 2000 万台，2008 年成为 CDMA 定制手机全球第三大供应商，2009 年发货超过 3000 万台。“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的 3G 系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。”

但做白牌得依赖运营商，利润微薄，终端部门逐渐边缘化，危机又出现了。这才有了华为手机的面市。

2010 年三亚会议上，任正非和高层开会，最终决定放弃白牌转型做高端机。按华为的营销能力和管理能力，你一定觉得后面发展顺风顺水了吧？

其实并没有，甚至可以说得上是一败涂地。

当年手机市场竞争之激烈早已是红海，前有诺基亚、苹果、三星、索尼爱立信、摩托罗拉，后有 OPPO、vivo、锤子。结果，同是新秀，小米手机销量一飞冲天，华为之前都做的是 ToB 的生意，即使做了自己的手机也是白牌，缺乏用户理解，也没有渠道意识，因为不懂消费品市场逻辑，自认为设计感很强的高端系列 P1 并没有获得市场认可，后续出了几款 D1、D2、Mate1、Mate2 也反响惨淡。

这个时候，管理层才意识到按 ToB 的逻辑卖不好 ToC 的手机，怎么办？

任正非提出“时装化”的策略。“时装化”是和“红海”相对的判断，红海是站在供给端看，说手机市场饱和了，但如果站在需求端，其实消费者的口味是多层次的，就像时装品牌一样。他总结华为做“时装化”手机，才能生存。

不过方向正确了，也不意味着过程顺利。

一年后，余承东才探索出来的双品牌战略，主打国际高端市场的华为 + 专注互联网和性价比的荣耀，逐渐打开市场。

那之后三年过去了，荣耀的销量超过小米，华为 P9 也凭借和徕卡联合研发的双镜头拍照系统，用差异化竞争，成功站稳脚跟。估计很多朋友也是从这个时候开始认识到华为手机的。

现在华为的最新动向是造车。当然，造车也有一个被迫的故事。

芯片制裁正式生效后，麒麟芯片无法再生产，华为的营收从 2020 年的 8914 亿元下滑到 2022 年的 6423 亿元，两年跌了 2500 多亿。当时，华为内部判断手机业务的三道防线，品牌、产品和渠道，没有了产品，渠道和品牌也在逐渐枯萎。

为了保住过去十年建立的渠道资源，卖车，成了华为拯救消费者业务的选择。余承东解释华为参与造车的初衷，“手机是一个‘高刚海值’产品，即高频、刚需、海量、高价值，能够弥补手机销量缺失的是智能电动汽车。”

所以，很多人很多事，只看结果一顿狂吹，只会让旁人不理解甚至神化，真把历史倒回第一天，压根没那么神。

尤其是企业，没有那么多报道出来的颠覆和惊诧，我们每个人的真实生活，也是由那些旁人不在意、也不关注的混沌片段构成的。就是朴素的日拱一卒，出现一个问题，解决问题，再面对下一个出现的问题，残酷到无趣。

这也是为什么华为不好学。

这些年华为备受行业追捧的管理、营销策略，都不是提前规划的产物，而是具体历史问题的具体解法，是华为对管理、营销理念的外化。所以，外界总结华为的成功之道，不免会陷入“正确的废话”式陷阱。

可以说，华为的一切策略，都是基于“活得久一点”的危机态度来构建的。就像任正非说的，“华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。”生存，才是最真实且最有效的企业经营策略，没有什么从一而终的管理理念。每个企业，必然面临无数问题，但成败与否往往不是由问题决定的，而是由对问题的应对方式决定的。

如果非要说华为能做到如今，最值得学习的是什么？

我觉得其实是任正非对历史规律的洞察、心态开放，以及对终身学习的坚持。这是我总结的他应对无数变化的不变。

任正非对历史规律的观察，能给我们现在面对市场、企业、个人的成败以参考。他在 2002 年写《华为的冬天》时写:

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

而任正非心态的开放，值得所有做全球化的企业学习。

在华为被标榜成了民族骄傲，消费者喊着支持国产的口号排队抢购华为手机的时候，任正非最先站出来唱反调。“华为是一家商业公司，提供的是商品，用了喜欢就用，不喜欢就不用。”

还公开拿竞品苹果手机举例，“我小孩就是不爱华为，因为爱苹果。我们的家人现在还在用苹果手机，苹果的生态很好，家人出国我还送他们苹果电脑，不能狭隘地认为爱华为就用华为手机。余承东总说老板不为我们宣传。我们制止他们瞎喊口号，不要煽动民族情绪。”这才是一个全球化企业应有的态度。

他对终身学习的坚持，有个小故事。

2001 年 4 月任正非访问日本，参观完气势宏伟的松下博物馆，同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出:“华为不需要历史”。2012 年 11 月，在展厅汇报会上，任正非再次强调:“我们不展示历史。”